To není firma, jakou jsem znal

Zdroj: Hospodářské noviny

- Po fúzi nebo prodeji se může vaše pozice i pracoviště proměnit k nepoznání
- Přizpůsobte se, nebo včas odejděte

Manažer se někdy na svém postu "zabydlí" a firmu mylně považuje trochu za svou. "S tímto zkresleným pohledem může fungovat jen po dobu, kdy se cíl akcionáře a manažera kryje," vysvětluje Ivan Černohorský, headhunter a spolumajitel firmy CV Partners. Pokud se poměry ve firmě výrazně promění, třeba kvůli novému majiteli, stojí před dilematem - sžít se se situací, či odejít?

Ivan Černohorský zažil dvakrát fúzi společnosti. Poprvé šlo o sloučení Hypo-Bank a Vereinsbank. Podruhé o prodej Interbanky, patřící do té doby polostátní bavorské bance BayernLB, která ji prodala rakouské odborové bance Bawag. "Myslím, že podobný šok bych zažil jen v případě, kdyby u nás na dvoře přistáli Marťané," vzpomíná.

Dodnes prý neví, zda rozdílná kultura byla podmíněna rakouskou mentalitou, anebo odborářským zázemím banky. Během několika týdnů se změnil jak způsob komunikace, tak i žebříček priorit. Většina reprezentantů nového akcionáře byla v Bawagu 30 a více let.

"Byly mezi nimi vazby ovlivněné politickým postavením a rodinným zázemím. Brzy jsem zjistil, že manažerský styl nového akcionáře byl vyloženě patriarchálně autoritativní," vysvětluje Ivan Černohorský. Otevřená kritika se brala jako zrada. "Nová situace vyžadovala někoho, kdo je schopen uhýbat a krčit se, když je to nutné," vysvětluje. Z postu nakonec raději dobrovolně odešel.

Nová a stará krev

"Manažer je motivovaný, pokud jej vedení podpoří," říká Jan Kudera, šéf společnosti Cash Reform Factoring. Tým, který si nový vlastník zvolí, je ve výhodnější pozici než členové bývalého vedení, kteří mohou být považováni za brzdu vývoje. Tým hraje podle nových pravidel. A vůbec není jisté, kdo se stane strategickým hráčem. Mnohý manažer si právem pomyslí "to není firma, do které jsem nastoupil".

"Tento pocit se vyskytuje u manažerů vždy, když firma projde nějakou vývojovou fází, třeba prodejem či fúzí. Najednou nemusíme být nahoře či součástí úspěšného týmu," dodává Jan Kudera. "Nebo se může stát, že firma "uletí" dopředu a manažer to nedokáže absorbovat, anebo s vývojem nesouhlasí," říká Jana Ryšlinková, děkanka US Business School Praha.

Růst společnosti

Ivana Molárová, obchodní ředitelka společnosti Profesia, začínala ve firmě, když měla pouze pět zaměstnanců. "Nyní jich máme už přes šedesát. Zpočátku jsme nepotřebovali speciální procesy, každý věděl o všem. Všechno jsme řešili společně," říká. Postupně firma rostla a musela se změnit. "Potřebovali jsme novou strukturu řízení, jasně vymezené kompetence a hlavně změnu v myšlení lidí," vysvětluje.

Další změna přišla v roce 2005, kdy portál Profesia koupil Daily Mail General Trust, jeden z největších britských vydavatelských domů. "Firemní kultura se výrazným způsobem nezměnila pro řadové zaměstnance, pro vedení však rozhodně ano," říká Ivana Molárová.

Přežívání není řešení

Dnes se dramaticky mění řada firem, a se změnou se manažer musí naučit vypořádat. "Je dobré pokusit se s novou situací sžít. Pokud to pro manažera není možné a jeho vnitřní stanovisko se neshoduje s firemním, je nutné situaci řešit," říká Alice Punch, ředitelka firmy Korn/Ferry.

"Člověk má několik možností, jak reagovat. Když pro něj změny představují výzvu, měl by se k ní přihlásit a bojovat za její realizaci. Pokusit se zasloužit si odpovídající místo, protože staré zásluhy jsou zapomenuty," říká Jan Kudera. Podle něj strategii přežívání nepěstují manažeři, kteří si dlouhodobě budují dobrou pověst. Pokud se s novou výzvou či vizí neztotožňují, svoje stanovisko sdělí vedení firmy či akcionářům a profesionálně odejdou. "Nejhorší je dlouhodobé přežívání. Pak člověk ze sebe vydává jen zlomek toho, kolik by mohl," dodává Jana Ryšlinková.

| zpět |